И.С.
Горошков, студент
экономического факультета ПГУ им. Т.Г.
Шевченко КОРПОРАТИВНАЯ СОЦИАЛЬНАЯ
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ В ПЕРИОД ЭКОНОМИЧЕСКОГО КРИЗИСА 2008 год
ознаменовал себя глобальным экономическим кризисом, который начался в США и
постепенно захватил всю мировую экономическую систему. Экономика Приднестровья,
как часть мирового хозяйства, так же оказалась подвержена влиянию общемировых
экономических тенденций. Кризис во многом повлиял на экономическую и социальную
деятельность предприятий. Именно кризисные периоды позволяют выявить истинную
степень социальной ответственности организаций и их приверженность
корпоративно-социальным стратегиям. Концепция социальной ответственности
бизнеса коренным образом изменяет роль корпораций в капиталистическом устройстве
экономики. Бизнес рассматривается теперь не только и не столько в качестве
основного катализатора экономического прогресса, но также в качестве института,
принимающего активное участие в поддержании социальной стабильности в обществе.
Четкой трактовки термина ”корпоративная социальная ответственность” (КСО) до
сих пор нет. Большинство определений описывают КСО как взаимовыгодное
сотрудничество между бизнесом и обществом, в процессе которого бизнес берет на себя ответственность за соблюдение
норм и правил, неявно определенных или неопределенных законодательством (в
области этики, экологии, милосердия, человеколюбия, сострадания и т. д.),
влияющих на качество жизни отдельных социальных групп и общества в целом. Круг
проблем, затрагиваемых КСО, включает в себя преимущественно социальные,
экологические, а в последнее время и управленческие (взаимоотношение компании с
инвесторами и акционерами) вопросы. Среди инструментов реализации КСО -
программы развития сотрудников, осуществление социальных инвестиций, природоохранная
деятельность, выстраивание взаимоотношений с местным сообществом,
благотворительность и другие мероприятия, выходящие за рамки экономической
деятельности компании. Однако положительный экономический эффект от социальных
стратегий предприятий очевиден:развитие собственного персонала
позволяет не только избежать текучести кадров, но и привлекать лучших
специалистов на рынке, в свою очередь это ведет к росту производительности
труда в компании. Благотворительные акции и социальные инвестиции ведут к
улучшению имиджа компании и росту репутации, часто деятельность таких компаний
освещается в СМИ. Возможность привлечения инвестиционного капитала для
социально-ответственных компаний выше, чем для других компаний, а получение
налоговых льгот может значительно снизить издержки и увеличить прибыль. Таким
образом, социально-ответственные имеют как положительный экономический эффект
для организации, так и позволяют сохранить социальную стабильности в обществе в
целом. Мировой экономический кризис вносит
свои коррективы в экономическую и социальную деятельность компаний всех стран.
Зачастую модели КСО заменяются антикризисным менеджментом, который нацелен на
предотвращение банкротства предприятия и выведение организации из кризисного
периода по возможности с наименьшими потерями. Один из основных принципов
антикризисного менеджмента – оптимизация производственного процесса и
сокращение издержек во всех сферах деятельности организации. В таких
ситуациях социальные мероприятия часто
приходится сворачивать по причине
нехватки финансовых ресурсов. Приоритеты определяются целью выживания компании
всеми возможными способами. Следует подчеркнуть, что в условиях
кризиса бизнес с трудом справляется со своей главнейшей задачей по отношению к
обществу, а именно - с созданием и сохранением рабочих мест, а также поддержанием
конкурентоспособного уровня заработной платы. В кризисный период социально
ответственные компании стремятся сосредоточить внимание на сохранении как можно
большего количества рабочих мест, изыскивая новые способы оптимизации
производства и снижения издержек при минимальных потерях человеческих ресурсов.
Однако большинство компаний идут на
такие меры как значительные сокращение
штата и снижение зарплат своим сотрудникам. В Приднестровской
Молдавской Республике за 2009
г. численность работников организаций всех отраслей
экономики (кроме субъектов малого предпринимательства) уменьшилась на 4725
человек (или на 4,1 %) и на 01.01.2010 г. составила 110,1 тыс. человек. В
течение 2009 г.
из учреждений и организаций уволилось 29492человека,
что составляет 25,7 % от списочной численности работников на начало года. На
01.01.2010 г. численность зарегистрированных в службах занятости граждан, не
занятых трудовой деятельностью, составила 9345 человек, из них 5688 женщин
(60,9% от общего числа зарегистрированных граждан). Получили статус
безработного в соответствии с действующим законодательством 8386 человек
(89,7%). Такие меры характеризуют низкую степень
корпоративной социальной ответственности многих организаций в нашем регионе. Отрицательные последствия массовых увольнений
как на государственном уровне (рост преступности, усиление социальной
напряженности, снижение трудовой активности), так и в пределах предприятия
(ухудшения имиджа компании, снижение доверия к организации со стороны
инвесторов, утрачивается лояльное отношение сотрудников по отношению к фирме)
влияют не только на социальный статус предприятия, но и часто ведут к ухудшению
его экономического положения. Под массовые сокращения персонала во всех структурах
организации часто попадают ценные
высококвалифицированные сотрудники. Кроме существенного сокращения затрат на
фонд оплаты труда, зачастую это значительно снижает бизнес-возможности компании,
эффективность ее деятельности. При таких условиях основные цели, которые должно преследовать антикризисное управление
персоналом, это повышение эффективности работы персонала, реформирование
системы мотивации работников, удержание ценных сотрудников, оптимизация затрат
при сохранении кадрового потенциала фирмы.Проведение реструктуризации социально
ответственным образом – важнейшее направление антикризисной КСО. От способа ее
осуществления во многом зависит деловая репутация компаний, а также возможность
вновь привлечь уволенный квалифицированный персонал в посткризисный период в
условиях нового роста. Социально ответственная реструктуризация осуществляется
строго в рамках законодательства и с максимальным учетом интересов персонала
компаний, как правило, с прямым участием его представителей и профсоюзов в принятии
соответствующих решений. Она предусматривает информационные кампании,
освещающие проводимые структурные изменения, мероприятия по профессиональной
переподготовке, содействию в трудоустройстве, а также компенсационные выплаты
сотрудникам, попадающим под сокращение. Повышение эффективности работы может быть
достигнуто за счет обновляющего рекрутмента. Пользуясь ситуацией «остывания» рынка труда, компания привлекает
на работу высококвалифицированных работников, которых раньше не могла
себе позволить или найти. В результате предприятие может получить сокращение
затрат на персонал от 50% и выше для конкретных позиций,
за счет того, что работу, которую ранее выполняли два или три человека
средней квалификации, теперь будет выполнять высококвалифицированный сотрудник
и существенный выигрыш в результатах деятельности за счет более
высокой квалификации сотрудников. Такие работники станут центром ускоренного
восстановления и развития компании, когда экономический спад сменится
подъемом. Для достижения этих результатов действовать нужно в определенном
порядке: выявить должности, для которых выигрыш в квалификации сотрудника
может обеспечить существенный прирост результатов деятельности; выявить группы
из нескольких должностей, функционал которых может выполнять один человек
с более высокой квалификацией. После этого необходимо сформировать профиль
кандидатов и фасилитировать работу кадрового комитета для решения задач
поиска сотрудников, соответствующих профилю,
внутри компании, или/и формирования
стратегии поиска и привлечения таких кандидатов на рынке труда. Массовые кадровые
сокращения на предприятиях следует
заменить «умным» сокращением
персонала, минимально травматичным для бизнеса компании.
Необходимо провести сокращение именно в тех функциональных группах, где
численность была завышена, предотвратить
ситуации «перетекания» избыточной численности из одного
подразделения в другое, сократить именно тех сотрудников, чье участие
в процессе создания ценности минимально и которые меньше всего
востребованы в ситуации спада. Это позволит снизить ФОТ за счет
дифференцированного сокращения персонала при минимальном снижении
производственных возможностей компании. Антикризисное реформирование системы мотивации - одна
из наиболее важных проблем, решение которой может значительно увеличить
производительность труда работников предприятия. Низкий мотивационный эффект,
неправильный подсчет и завышение премиальных выплат, отсутствие разграничений
премиальной политики для работников разной квалификации – характерные недочеты
мотивационных систем. Их устранение
путем реформирования мотивационной системы позволит снизить фонда оплаты, удержать ценных сотрудников, сохранение кадровый потенциала, повысить
эффективность работы. Проводить реформирование нужно в несколько этапов: оценить
риски существующей системы мотивации: размер выплат, баланс постоянной
и переменной части, периодичность выплат, критерии начисления
и т.п.). После тщательной оценки
необходимо разработать концепцию и инструменты обновленной системы
мотивации (уменьшение размера выплат, снижение доли постоянной части
в пользу переменной, сокращение периодичности премиальных выплат
и т.п.). Немаловажной в этом процессе будет создание системы
антикризисного управления эффективностью
(простейшие индивидуальные показатели эффективности, важные на период
кризиса, коллективные показатели эффективности, система ежемесячной постановки
целей). Важно так же оценить риски реформирования системы мотивации (нарушение
законодательства, потеря ценных сотрудников и пр.) и разработать меры
по их снижению. Финальным этапом в этом процессе будет разработка плана
введения обновленной системы мотивации и проведение процесса внедрения. Для того чтобы
повысить качество управления на предприятии следует оптимизировать
организационную структуру: изменение структуры организации, одновременно
ведущее к снижению затрат и повышению управляемости (отдачи
от управленческих усилий). Снижение административно-управленческих
расходов за счет устранения дублирующих функций, перераспределения
ответственности, сокращения избыточных уровней и элементов
управления. Это повысит эффективность операционной
деятельности компании, снизит затрат на операции, не приводящие
к созданию ценности. По отношению к руководству компании необходимо
контролировать размеры дополнительных вознаграждений и бонусов. Частные
компании, осуществляющие вынужденные и болезненные структурные изменения и
сокращения персонала и других издержек производства, должны быть заинтересованы в снижении размеров
вознаграждений для своих топ-менеджеров и раскрытии информации об этом,
поскольку такая информация позволяет наиболее убедительно продемонстрировать
своим трудовым коллективам, акционерам, кредиторам и инвесторам, что тяжесть
кризисного бремени распределяется равномерно, а антикризисные меры принимаются
на основе социальной ответственности всех сторон корпоративного управления с
соблюдением принципов социальной справедливости. Задачи кризисной реструктуризации и оптимизации
персонала компаний имеют своим следствием частичное высвобождение работников
предприятий, что является одним из самых тяжелых последствий кризисного
развития экономики страны. Государственные программы поддержки безработных и их
профессиональной переподготовки не смогут стать эффективными без их поддержки и
профилирования со стороны бизнеса, который должен формировать собственную
политику в сфере создания рабочих мест с тем, чтобы в дальнейшем выступить
заказчиком переобученной рабочей силы. Поэтому в рамках своей социальной
ответственности, а также исходя из собственных профессиональных интересов,
бизнесу целесообразно поддерживать и непосредственно участвовать в совместных с
местными и региональными властями программах переподготовки временно
высвобождаемых сотрудников. Именно бизнес наиболее адекватно и точно может
помочь местным властям правильно организовать и наполнить программы
переобучения в соответствии со своими планами на кризисный и посткризисный
период. Сотрудничество в сфере восстановления и развития профтехобразования
может поднять уровень привлекательности ряда необходимых бизнесу профессий,
поддержать уровень занятости в реальной экономике. Все это потребует минимум
дополнительных расходов от компаний и значительно снизит отрицательный
социальный эффект от сокращения кадров. ЛИТЕРАТУРА: 1.
Аверин А.Н. Социальная политика и социальная
ответственность предприятия. – М.: Альфа-пресс, 2008 г. 2.
Коротков Э.М. Антикризисное управление – М.: ИНФРА-М,
2000. 3. Кричевский Н.А, Гончаров С.Ф. Корпоративная социальная ответственность –
М.: Дашков и Ко, 2007 г. 4. Хит Р. Кризисное управление для руководителей и
менеджеров.- М.: Издательство ЛОРИ, 2004 5.
Шмален Г. Основы и проблемы экономики предприятия. -
М.: Финансы и Статистика, 1996
г.
: |
